RekrutACJA menedżera? Te trzy pytania ułatwią Ci start! (EXECUTIVE SEARCH)

Zainwestuj kilkanaście minut, by zwiększyć trafność kandydatów i zapobiec dotkliwym stratom. Każdy błąd w założeniach projektu rekrutacji menedżera, to co najmniej dodatkowy miesiąc poszukiwań. (Niezależnie od faktu korzystania z usług Executive Search). Nie mówiąc już o zagrożeniach wynikających z zatrudnienia na ważnym stanowisku nieodpowiedniej osoby.

Obejrzyj, posłuchaj, lub przeczytaj cały wpis.

Od czego zacząć rekrutację menedżera w najlepszy możliwy sposób? (Niezależnie od tego czy zamierzasz korzystać z usług Executive Search). Warto w tym miejscu sięgnąć po pewne biznesowe powiedzenie.

Kiedy masz dobrą strategię, nie straszne Ci są żadne błędy taktyczne. Dobra strategia, z czasem je „naprostuje”.
Jeżeli zaś Twoja strategia jest błędna, to nawet, gdy na poziomie taktycznym działasz w sposób wręcz idealny, to i tak poniesiesz porażkę.

Tak samo przedstawia się sytuacja w przypadku rekrutacji menedżerów. Bardzo istotne są podstawowe założenia. Muszę się przyznać, że będąc początkującym rekruterem (a właściwie menedżerem rekrutującym innych menedżerów) popełniałem pewien błąd. Polegał on na skupianiu się na kryteriach rekrutacji. Z czasem zyskałem przekonanie, że istotniejsze są jednak bardziej podstawowe założenia, z których dopiero owe kryteria wynikają.

Co jest zatem najważniejsze i od czego zacząć?

Niektórzy zaczynają od wypełniania szablonu opisu stanowiska dostarczanego przez dział HR. To oczywiście jest jakieś rozwiązanie. Osobiście jednak uważam, że taki opis stanowiska jest zbyt szczegółowy na wstępnym etapie projektu. Może rozpraszać naszą uwagę pomiędzy niuansami i odciągać od zasadniczych pytań. No dobrze, ale jakie są te zasadnicze pytania, na które powinniśmy sobie odpowiedzieć?

Są trzy takie pytania. Dlaczego właśnie trzy? Jest to najprostsze ujęcie, bazujące na odkryciach polskiego naukowca, cybernetyka, profesora Mariana Mazura. Bodajże już w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku odkrył on, że wszystkie decyzje można podzielić na:

I. Decyzje o celach

II. Decyzje o metodach

III. Decyzje o zasobach

Tu warto zaznaczyć, że kierownik, dyrektor, menedżer to osoby, których rola polega właśnie na podejmowaniu decyzji. Dlatego sformułowanie najbardziej ogólnego opisu stanowiska menedżerskiego, wymaga odpowiedzi na trzy pytania wynikające z powyższego wzorca profesora Mazura:

I. Co ta osoba ma osiągnąć? (decyzja o celu)

II. Jak ma to osiągnąć? (decyzja o metodach)

III. Czym ma to osiągnąć? (decyzje o zasobach)

Zyskaj niezwykle przydatne narzędzia - trzy w jednym!

Odpowiedź na te pytania dostarcza nam wyczerpujący, zupełny zestaw informacji. Dalsze kroki polegają na ich sukcesywnym uszczegóławianiu.

Zapewniam Cię, że jeżeli odpowiesz sobie na te trzy pytania: CO? JAK? CZYM? – proste stanie się wypełnienie nawet najbardziej skomplikowanego wzorca opisu stanowiska. Jeżeli zaś spiszesz sobie to w usystematyzowany sposób, zyskasz również trzy niezwykle przydatne narzędzia:

Ocena kandydatów. Spisane przez Ciebie odpowiedzi na te kluczowe pytania stanowią najbardziej generalny zestaw pomocniczy do oceny kandydatów.
Delegowanie. Proces rekrutacyjny zazwyczaj delegujemy do wewnętrznego HR-u lub zewnętrznego head huntera. Niezależnie, kto realizuje dla nas to zlecenie, ważne, aby ta osoba była dobrze poinformowana na temat naszych podstawowych założeń. Przygotowany zestaw odpowiedzi jest więc „gotowcem” pomocnym w rozmowie z osobami, które będą pomagały w tej konkretnej rekrutacji.
Informowanie. Trzeci sposób wykorzystania odpowiedzi na te trzy kluczowe pytania, dotyczy rozmowy z kandydatami i zaspokajania ich potrzeb informacyjnych. Dlaczego to jest takie ważne? Spełnienie kryteriów i deklaracja chęci przyjęcia oferty to jeszcze za mało, aby daną osobę nazwać odpowiednim kandydatem na dane stanowisko. Kandydat powinien jeszcze znać nasze ogólne założenia. Brak zaznajomienia się z nimi, może prowadzić do zjawiska, które my rekruterzy nazywamy „krótkimi okresami zatrudnienia”. Badając życiorys menedżera sprawdzamy, co stoi za okresami zatrudnienia trwającymi od kilku miesięcy do roku. Świadczy to bowiem o jakimś błędzie i nie jest to sytuacja pożądana. Okazuje się, że najczęstszą przyczyną krótkiego zatrudnienia, komunikowaną przez obie strony (czyli menedżera oraz jego przełożonego) jest „niedogadanie się w pewnych zasadniczych kwestiach”. Więc jeśli te „zasadnicze kwestie” zdefiniujesz, zanim przystąpisz do rekrutacji, masz szansę uniknąć chyba najbardziej bolesnego błędu, czyli nietrafionej rekrutacji menedżerskiej.

Zapraszam do zagłębienia się w szczegóły.

I. Pytanie o CELE: Co rekrutowany menedżer ma osiągnąć?

Na wstępie warto przestrzec przed niebezpieczną pułapką, która stoi na drodze poszukiwania odpowiedzi na pytanie o cele. Jest nią rutynowe i sztampowe podejście. Zobrazuję to przykładem.

Często rekrutuję szefów sprzedaży. W odpowiedzi na pytanie o cel stawiany takiej osobie, w wielu przypadkach słyszę: „zwiększenie sprzedaży”. Taka odpowiedź jest jednak, moim zdaniem, za mało precyzyjna. A to dlatego, że zarówno wyrażenie „zwiększenie”, jak i „sprzedaż” nie jest precyzyjne. Ktoś zrozumie to jako zwiększenie udziału w rynku, inna osoba – zwiększenie obrotów, a ktoś jeszcze inny – jako np. zwiększenie marży… To przecież trzy różne wskaźniki! Dlatego zadaj sobie w tym miejscu pomocnicze pytania:

Po czym poznam, że menedżerowi, którego zatrudnię, się udało? Który wskaźnik jest najważniejszy?

Elementy metodyki Balanced Scorecard jako narzędzie systematyzacji celów

Dla trafności rekrutacji ważne jest dodefiniowanie tych celów. Ważne jest również wyodrębnienie spośród nich celu głównego. I tutaj może się pojawić pewien kłopot. Co zrobić, gdy tych celów wygenerujemy bardzo dużo?

Moja rekomendacja jest prosta – trzeba to usystematyzować. Bardzo dobrze nadaje się do tego czytelny model zaproponowany przez Roberta Kaplana i Davida Nortona w ramach koncepcji zrównoważonej karty wyników (ang. Balanced Scorecard, w skrócie BSC). Dzielą oni wszystkie cele na cztery kategorie:

Finansowe (perspektywa właściciela)
Rynkowe (perspektywa klienta)
Procesów wewnętrznych (perspektywa organizacyjna)
Rozwoju (lub uczenia się)

Zobacz też hasło Balanced Scorecard w serwisie QuickMBA.com, który gorąco polecam.

Kontynuujmy przykład dyrektora sprzedaży. Korzystając z podziału zaproponowanego przez Kaplana i Nortona, prezentuję przykłady miar dla celów każdego rodzaju:

Finansowe: obrót, marża, EBIT, ROI
Rynkowe: udział w rynku, Customer Lifetime Value, średnia wartość zamówienia, średni obrót na klienta (ARPU), poziom satysfakcji
Procesów: czas i koszt procesów, efektywność, parametry jakościowe
Rozwojowe: Time-To-Market, headcount (np liczba osób o określonych, nowych kompetencjach), utrzymanie, satysfakcja pracowników

Oczywiście możesz zdefiniować inne cele i ich miary, a inspiracją może tu być ogrom przykładów, które znajdziesz w sieci. (Wpisz w Google balanced scorecard measures, by się o tym przekonać).

Cele - pytania pomocnicze

Reasumując, w pierwszym kroku spisz odpowiedź na pytanie o cel, jaki dany menedżer ma osiągnąć. Usystematyzuj ten materiał (np. z wykorzystaniem wspomnianego modelu Kaplana i Nortona) oraz wskaż cel główny.

Pytanie pomocnicze w tych działaniach, brzmi:

Po czym poznam, że się udało?

Dobrą praktyką jest zadawanie go w rozmaitych horyzontach czasowych np.

Po czym poznam, że menedżerowi udało się po trzech miesiącach / po pół roku / po roku?

W przypadku menedżerów wyższego szczebla (członków zarządu czy dyrektorów ważnych departamentów) proponuję stawiać to pytanie w horyzontach pięcioletnich lub nawet dłuższych.

II. Pytanie o METODY: Jak rekrutowany menedżer ma to osiągnąć?

Drugie ważne pytanie dotyczy metod. Jego waga wynika z tego, że ujawnia, czym się różnią stanowiska nazywane w ten sam sposób. Częstym, brzemiennym w skutki błędem jest domyślne przypisywanie samej nazwie stanowiska określonego zakresu decyzyjności. Nierzadko bywa, że realia okazują się skrajnie różne od domysłów. Przecież nazwa stanowiska, to tak naprawdę tylko „opakowanie”! Tego rodzaju skróty myślowe i niedopowiedzenia są zatem niebezpieczną pułapką, tak dla pracodawcy jak i kandydata. Dotyczy to również uznawania wszelkich innych kwestii za tak oczywiste, że nie wymagają wytłumaczenia.

Groźna pułapka niedomówień i nietrafnych domysłów

Dlaczego ta sprawa jest tak niezwykle istotna? Ponownie opiszę to na przykładzie rekrutacji dyrektora sprzedaży. Załóżmy, że mamy dwie firmy. Dokładnie w tej samej branży, o takich samych obrotach, celach finansowych i podobnej strukturze.

W pierwszej z nich menedżer sprzedaży ma już zdefiniowaną przez centralę: segmentację, procedury, strukturę organizacyjną wraz opisami stanowisk. Ma też gotowy system ocen i wdrożony system CRM. Posiada rozmaite programy rozwojowe zarządzane przez centralę lub region.

W drugiej zaś firmie szef sprzedaży ma w powyższych zakresach dowolność i swobodę. Może sam o tych sprawach decydować.

Drogi menedżerze, masz tu cel. Możesz go zrealizować w zasadzie, jak chcesz. Obyś tylko go osiągnął. Jeśli twój pomysł i koncepcja będą się logicznie „składać”, to możesz sobie dobierać dowolnie odpowiednie narzędzia i metody.

Widać jak na dłoni, że opisane wyżej sytuacje mają ogromny wpływ na cały dalszy przebieg procesu rekrutacyjnego na – pozornie tylko takie samo – stanowisko dyrektora sprzedaży.

Metody osiągania celów - pytania pomocnicze

Jak widzisz, ta kwestia zdecydowanie powinna zostać zdefiniowana. Ułatwią Ci to dwa pytania pomocnicze:

Jakie są przyjęte już standardy w zakresie metod działania? (Np. przez centralę firmy, zarząd, macierzowego menedżera w regionie)?

W jakim zakresie o metodach może zadecydować rekrutowany przez nas menedżer?

Zachęcam do zadawania pytania o metody obie strony i w całym procesie rekrutacji. Moje doświadczenia pokazują, że właśnie tutaj najczęściej dochodzi do dużych nieporozumień. Warto jak najszybciej wyjaśnić, na ile wyobrażenia wywołane samą nazwą stanowiska przekładają się na realia i wzajemne oczekiwania. Gorąco do tego namawiam!

III. Pytanie o ZASOBY: Czym rekrutowany menedżer ma to osiągnąć?

Pytania o zasoby - według rodzaju

Organizacja to nade wszystko ludzie. W pierwszej kolejności warto więc zapytać „kim” menedżer ma osiągnąć cele, czyli

Jakimi zasobami ludzkimi w organizacji będzie kierowała ta osoba?

Oczywiście równie istotne jest „czym?”, czyli

Jakimi innymi (niż ludzkie) zasobami będzie kierował menedżer?

Na przykład, jakie zaplecze technologiczne będzie miała do dyspozycji? W przypadku rekrutacji dyrektorów IT lub dyrektorów produkcji, ważne będą właśnie kwestie technologii, jakimi dysponuje organizacja.

Pytania o zasoby - nasze własne versus zewnętrzne

Innym podziałem ułatwiającym zmierzenie się z pytaniem o zasoby, może być podział na zasoby wewnętrzne i zewnętrzne. W tym wypadku proponuję dwa pytania pomocnicze:

Jakimi zasobami wewnątrz organizacji będzie kierowała / dysponowała ta osoba?

Jakimi zasobami menedżer będzie kierował poza organizacją?

Zasoby wewnętrzne to nasi właśni pracownicy oraz wszystkie pozostałe zasoby, które posiadamy w ramach danej organizacji i są w dyspozycji danego menedżera.

W niektórych przypadkach ważniejsze będą natomiast zasoby zewnętrzne. Na przykład niektórzy dyrektorzy sprzedaży dysponują dużymi sieciami partnerów, dystrybutorów i w zasadzie to są ich główne zasoby, za pomocą których mogą oddziaływać na rynek.

Podsumowanie i prezent dla Ciebie!

Niezależnie od tego, czy rekrutujesz menedżera sprzedaży, IT, produkcji, marketingu, serwisu czy… wiceministra 😉 – warto, definiując podstawowe założenia projektu rekrutacyjnego, odpowiedzieć najpierw na pytania o cel, metody i zasoby. Możesz mieć pewność, że będą pasowały do każdego typu stanowiska. Gwarantuję.

Uroda tej metody polega również na tym, że możesz ją zastosować do projektowania całych działów, bądź komórek organizacyjnych. Jest to w pełni kompatybilne. Zachęcam do spróbowania.

W prezencie ode mnie – gotowe formularze, które mogą Ci ułatwić tę pracę.

Zachęcam Cię do wypowiedzenia się na temat poruszany w tym wpisie. Co sądzisz? Jakie są Twoje doświadczenia? Z góry dziękuję za każdy komentarz!

Wszystkich tych, których interesuje trafność w procesach rekrutacji menedżerów, zachęcam do subskrybowania wideo bloga oraz oglądania i czytania kolejnych odcinków.

Będzie mi też bardzo miło, jeśli polecisz ten artykuł innym. Możesz dzięki temu realnie pomóc i zapobiec potencjalnej „rekrutacyjnej katastrofie”.

Dziękuję za uwagę i do zobaczenia!

Grzegorz Modlibowski

Konsultant

O autorze

Pliki do pobrania

Formularz RTF

Do wypełniania w komputerze

Formularz PDF

Do wypełniania odręcznego

Jeśli chcesz otrzymać od nas propozycję wsparcia Twojego procesu rekrutacyjnego, prześlij do nas formularz lub wypełnij go on-line.