GM: Sam jestem w jakimś sensie zaskoczony obrotem spraw. Na początku kariery byłem związany z mediami i marketingiem, i miałem silne przeświadczenie, że to moje docelowe miejsce. Po młodzieńczym epizodzie pracy jako prezenter radiowy, zacząłem sprzedawać innowacyjną podówczas (początek lat 90.) usługę – reklamę w radiu. Konieczność edukacji klientów „wkręciła” mnie głębiej w marketing. Na początku millennium otwierałem jedną z pierwszych w Polsce firm marketingu internetowego.
Z internetu korzystało wtedy około 10% Polaków, a profesjonalne witryny www miało może kilkadziesiąt firm w kraju. Perspektywy były więc szerokie i sądziłem, że to moja przyszłość, ale gdy pękała „bańka internetowa” (kryzys dot-comów), „pękłem” i ja. Skorzystałem z propozycji pracy w branży HVAC, która wybiła mnie z tamtej ścieżki. Tadeusz Siek, legendarny założyciel i szef VTS-u, zaproponował mi pracę w charakterze szefa marketingu, która szybko wzbogaciła się o wątki HR-owe.
GM: Trafiłem do VTS w jednym z jej przełomowych momentów dziejowych, kiedy organizacja dostosowywała się do coraz poważniejszej ekspansji międzynarodowej. Oczekiwano ode mnie pomysłów na zmiany poza marketingiem, którym kierowałem. Dalej było jak w filmie Hitchcocka – zaczęło się od trzęsienia ziemi, a potem stale wzrastało napięcie. Ambitny plan zmian w marketingu zakładał bowiem, że cała firma pójdzie w jego transformacyjne ślady.
Zaproponowałem podział na centralę, która jest „dawcą standardów” i strukturę regionalną – przedstawicielstwa handlowe, które będą jej samosterującymi się realizatorami w poszczególnych krajach. Jako relatywnie młody menedżer nie do końca zdawałem sobie sprawę, na co się porywam. Tadeusz Siek znany z wizjonerskiego i odważnego stylu działania, powiedział coś w rodzaju „to dobry pomysł, zrób to”.
Tak zacząłem być po części HR-owcem, bo odtąd kierowany przeze mnie dział marketingu stał się biurem projektowym nowej organizacji – opracowywaliśmy koncepcję poszczególnych komórek organizacyjnych, opisy stanowisk, systemy motywacyjne, pomagaliśmy w rekrutacjach w Polsce i zagranicą.
GM: Mawia się, że rewolucja pożera własne dzieci. Z perspektywy czasu muszę przyznać, że mój sposób działania, a przede wszystkim tempo zmian, było dość zuchwałe. No i w wyniku wywołanej rewolucji główny rewolucjonista musiał – jak mawia się w korpo-slangu – „kontynuować karierę poza organizacją”. Okazało się to jednak bardzo korzystne i rozwojowe, gdyż założyłem firmę doradczą Optineo. Owocem dwóch dekad tej działalności jest innowacyjna w skali globu metodyka rekrutacji, która – co najważniejsze – pozwala osiągać wysoką trafność i przewidywalność. Jest ona, swoją drogą, bardzo dobrze dopasowana do zwykle ponadstandardowych potrzeb firm HVAC, o czym przekonało się już wiele firm z branży.
GM: Tak, powinniśmy być dumni, bo to właśnie w Polsce swą kolebkę ma cybernetyka społeczna. Cybernetyka jest nauką o sterowaniu. Zaś sterowanie jest wywieraniem celowego wpływu na otoczenie. Cybernetyka techniczna zajmuje się systemami deterministycznymi, czyli różnymi urządzeniami, automatyką, komputerami. Natomiast przedmiotem zainteresowania cybernetyki społecznej są systemy probabilistyczne, w przypadku, których da się przewidywać ich zachowania jedynie z pewnym prawdopodobieństwem. Do takich systemów zalicza się człowiek.
Kilku polskich naukowców stworzyło jeszcze w czasach PRL-u teoretyczną podwalinę tej dziedziny. Mowa tu o profesorze Marianie Mazurze, twórcy Polskiej Szkoły Cybernetyki oraz o jego uczniu, docencie Józefie Kosseckim. Optineo, można powiedzieć, świeci tutaj światłem odbitym i nasza zasługa polega na tym, że jako pierwsi stosujemy ten dorobek w praktyce, konkretnie w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
GM: Pół żartem, pół serio można powiedzieć, że wszystko. Warto zdać sobie sprawę, że zarządzanie jest terminem cybernetycznym i oznacza szczególny przypadek sterowania, gdzie obiektem sterowanym jest człowiek lub organizacja. Często myśli się o zarządzaniu, że jest jakąś poddziedziną psychologii. Ogólnie dość dużo się ostatnio „psychologizuje”. Jest to jednak błąd metodologiczny. Zjawiska w organizacjach mają bowiem wymiar zarówno psycho- jak i socjologiczny, bo oddziałuje się i na jednostki, i na grupy (a grupami zajmuje się socjologia). Cybernetyka i jej prawa obejmują te zjawiska na obu poziomach.
Cybernetyka nie jest jeszcze tak rozbudowana jak psychologia, która ma większy „staż”, zapewnia jednak jedną niesamowitą wartość – dysponuje ultra precyzyjnym językiem, tak jak nauki ścisłe. Dzięki temu można powiedzieć, że to, co robimy w Optineo w rekrutacji ma więcej wspólnego z pracą inżyniera niż z pracą psychologa. Jeśli bowiem w ramach psychologii posłużę się terminem motywacja, to okazuje się, że nie jest on jednoznaczny i ma 35 różnych definicji (tyle znalazłem), z czego kilkanaście teorii motywacji jest dość powszechnie stosowanych. W cybernetyce motywacja jest pojęciem ścisłym, mówiącym wyłącznie o jednym konkretnym zjawisku. Biorąc pod uwagę, że w naukach społecznych tak samo jest i z innymi terminami, czyni to prawie niemożliwym praktyczne zastosowanie dorobku tych nauk. Zazwyczaj bowiem, nie docieka się i nie wnika w terminologię, a zatem nie da się ściśle zdefiniować na przykład zlecenia rekrutacyjnego tak, by oznaczało precyzyjnie to samo dla zleceniodawcy i zleceniobiorcy.
Tego typu ułomności nauki społeczne mają więcej i dlatego o mojej branży krąży tak wiele złośliwych dowcipów. Są one uzasadnione, ale – jak widać – nie rekruterów to wina, tylko aktualnego stanu relatywnie młodych nauk społecznych. Warto przypomnieć, że jeszcze niedawno, bo zaledwie sto lat temu, podobnie wyglądała fizyka, gdzie wiele zasadniczych i podstawowych pojęć jak moc, prąd, siła było nieuregulowanych, a sprawę terminów i jednostek „czyszczono” gdzieś do lat 50. ubiegłego wieku. Nie znaczy to, że nauki społeczne są w pełni rozgrzeszone. Powinny pójść drogą standaryzacji i aksjomatyzacji, ale na razie tak się nie dzieje. Wybór cybernetyki jest więc pragmatyczną koniecznością, jeśli w dziedzinie zarządzania chcemy „wejść w nadprzestrzeń” i przeskoczyć niedoskonałości tamtych nauk.
GM: Największymi wyzwaniami są rekrutacje na stanowiska wymagające unikalnych kompetencji, których nabycie jest obarczone wysoką barierą wejścia. W przypadku inżynierów mamy do czynienia z kompetencjami wynikającymi ze studiów oraz pracy w danej dziedzinie – których braku nie da się w żaden sposób zniwelować. W przypadku menedżerów tą barierą jest przede wszystkim doświadczenie w sterowaniu określonymi procesami, którego z kolei nie da się nabyć szybko i łatwo, bo procesy, którymi się steruje, trwają długo, zwykle kilka lat. Z tego faktu wynika, że stanowiska menedżerskie i inżynierskie należą do największych wyzwań rekrutacyjnych we wszystkich branżach.
Jest jednak jeden szczegół wyróżniający branżę HVAC. Wentylacja, klimatyzacja i ogrzewanie są od dekad liderem wzrostu spośród wszystkich dziedzin związanych z kubaturami. Wielu menedżerów, jak to dzisiaj przeczyta, być może będzie chciało we mnie rzucić pomidorem, bo akurat rok 2024 do najlepszych nie należy. Mam tu jednak na myśli długoterminowy, uśredniony wzrost w ciągu ostatnich dekad. Nowych firm wciąż przybywało, a istniejące też dość intensywnie się rozwijały. Mocno urósł też standard, co zwiększyło przychody branży. Pod tym względem HVAC niemal nie ma sobie równych. Przynajmniej, podkreślam, w odniesieniu do całej domeny budowlano-montażowej.
GM: Oczywiście! Tylko, że nie „zamiast”, ale „oprócz”. Rekrutacja wewnętrzna często nie przychodzi nam do głowy, bo nie chcemy zmieniać czegoś, co dobrze działa. Tymczasem to właśnie pracownicy, u których „działa dobrze” mogą być najlepszymi kandydatami na stanowisko, na które rekrutujemy na zewnątrz. Ograniczeniem jest tutaj fakt, że naszych ludzi znamy głównie z tego, co robili do tej pory. Problem ten dotyczy z resztą obu stron – pracownika i pracodawcy. Jeśli ktoś czegoś nie robił, to trudno powiedzieć, czy się do tego nadaje. Słynne „po owocach ich poznacie” wyraża najlepszą strategię rekrutacyjną. W niektórych dużych firmach z rozmysłem przenosi się więc kadrę do innych zadań, by ocenić, w czym taka osoba najlepiej się sprawdzi. Dzięki temu zyskuje się większą wiedzę o faktycznych talentach pracowników, którzy są bardziej wszechstronni. Warto to robić także w mniejszych organizacjach, co może być nawet prostsze. Jednak żadne zabiegi nie uchronią nas przed sięganiem po pracowników na zewnątrz organizacji. Warto przy tym nadmienić, że budowanie rezerwy kadrowej czasami może być bardzo drogie i mało skuteczne.
Na przykład: gdy zatrudniamy kadrę przed 35 rokiem życia musimy brać pod uwagę, że osoby te będą chciały raz na jakiś czas zmienić pracę… dla samej zmiany. I tu się „kłania” cybernetyka. Taki już urok tak zwanych egzodynamików, osób o wysokim nadmiarze energii. Egzodynamizm jest czymś normalnym u osób młodych, a przekłada się na skłonność do rozpraszania nadmiarów energii, a w konsekwencji do podejmowania ryzyka i chęci eksploracji. Takie postępowanie jest konsekwencją zasady zachowania energii. Średni czas zatrudnienia pracownika przed 30 rokiem życia u jednego pracodawcy wynosi około roku. Statystyka potwierdza to, co wynika z praw cybernetyki.
Co do konkurencji na rynku pracy, to trudno o konkretne wskazówki z bardzo prostego powodu.
Każda firma wykształca swoją unikalna kulturę, a więc zestaw norm i bodźców motywacyjnych, które różnią ją od innych podmiotów na rynku. A zatem na przykład doradzanie jednej firmie, by wdrożyła dokładnie to, co się sprawdziło w drugiej, może mieć charakter szkodliwej dywersji.
Bo nie będzie pasowało do innych elementów „układanki” oraz do unikalnego normotypu osób już tam pracujących.
Narzędzia cybernetyczne podpowiadają jednak, że w strukturze motywacji pracowników i kandydatów w branży HVAC, podobnie, jak w innych branżach związanych z techniką, wyróżnić można trzy wyraźne dominanty: motywację poznawczą, etyczną i witalną. Motywacja poznawcza jest typowa dla „ludzi techniki”. Natomiast w społeczeństwie polskim dwie najczęstsze motywacje, to etyczna i witalna. Zaryzykuję twierdzenie, że jeśli zadbamy w organizacji o bodźce stymulujące osoby o motywacjach poznawczo-etycznych i poznawczo-witalnych, to trafimy do zdecydowanej większość kandydatów w branży HVAC. Sposobów, jak to zrobić jest jednak bardzo wiele i warto na podstawie inspiracji tworzyć własne rozwiązania oraz zadbać, by przejawy kultury były widoczne na zewnątrz.
GM: „Na nosa” wszyscy czujemy, że odgrywa. Dopiero jednak cybernetyka społeczna pomaga w lepszym poznaniu i zrozumieniu tej kwestii. Dzięki cybernetyce wiemy, że każdy system – a takim systemem może być zarówno organizacja, jak i pojedynczy człowiek – jest bardziej podatny na bodźce określonego rodzaju niż na inne. Nazywa się to dominującymi motywacjami. Posłużę się prostym przykładem. Gdy mamy jakiś cel do osiągnięcia, musimy do niego dopasować – znaleźć adekwatną metodę. Ma to miejsce w każdym procesie. Na najbardziej ogólnym poziomie metod system może szukać na dwa sposoby: na zewnątrz, w otoczeniu albo w sobie. Jeśli w danym systemie przeważa skłonność do szukania metod na zewnątrz – mówimy o motywacjach prawnych. Gdy szukamy metod „odsiebnie” mówimy o motywacjach etycznych.
Jak łatwo zauważyć, powyższy dualizm przekłada się na jedną z głównych różnic pomiędzy korporacjami a mniejszymi firmami. W korporacjach, z natury rzeczy, musi być więcej motywacji prawnych. Korporacja wymaga od ciebie, pracowniku, byś nie kombinował, tylko używał naszych standardów. Budujesz dział sprzedaży? – proszę, tu jest schemat. Chcesz dokonać zmian w produkcie? – jest na to procedura. I masz się tego trzymać! Korporacje rosnąc myślą, że będą sprawniejsze poprzez standaryzację. Paradoksalnie jednak coraz większy udział energii poświęcają na biurokrację i procedury, co powoduje, że zwiększają swoją moc jałową, a więc zmniejszają ogólną sprawność. Etapem schyłkowym są firmy-bizancja, które płyną na spotkanie z górą lodową, jak przysłowiowy Titanic, nie zmieniając kursu i upadając przez wiele lat. Albo chcąc się zabezpieczyć przed katastrofą nieopłacalności dogadują się dzięki skali z biurokracją państwową i ze swojej nieefektywności… tworzą normę branżową, którą narzucają zwinnym graczom, aby stracili swą zwinność… Brzmi znajomo?
Z kolei w małych firmach przeważają normy etyczne, czyli pracownik „ma zrobić według własnego uznania”. Oczywiście, taka kultura również wymaga zarządzania pewnym standardem, ale jest to standard umowny. No bo trzeba się dogadać co do poziomu świadczonej pracy i podstawowych kryteriów jej odbioru. Jeśli jednak takie uzgodnienie między firmą i podwładnym się wytworzy, to takie działanie jest szalenie efektywne. Nie tylko nie popada się w groźne schematy, ale także jest to kultura najtańsza, gdyż „każdy pilnuje się sam”. Można praktycznie do zera wyeliminować moc jałową, gdyż nie ma narzutu biurokratycznego. Kultura etyczna wymaga jednak etosu pracy, czyli wytworzonej poza miejscem pracy (w procesach wychowawczych) normy mówiącej między innymi o tym, że odpowiedzialność, solidność i słowność są fundamentem współpracy na polu zawodowym. Należy pamiętać, że bez żadnych procedur można działać tylko będąc stosunkowo małym, a jeśli się na czas nie doda sterowania prawnego, to firma może przeistoczyć się w luźną federację, co grozi rozpadem.
W związku z tym, przy szukaniu menedżera do firmy dużej („korpo”) większe znaczenie będzie miał poziom jego motywacji prawnych oraz zdolność do działania normotwórczego, czyli – mówiąc językiem cybernetyki – stosowania sterowania pośredniego za pomocą różnych formalizmów. Jeśli więc u danego kandydata mamy podwyższony poziom motywacji prawnych, to sygnał, że będzie się on bardziej nadawał do większej organizacji, albo do mniejszej wtedy, gdy chce ona wprowadzić więcej procedur lub rekrutacja dotyczy z natury rzeczy departamentu, który musi działać w sposób ujęty w schematy (np. finanse, administracja, logistyka). Przy okazji mogę ujawnić, że z badań wynika, że osób o podwyższonych motywacjach prawnych jest w polskim społeczeństwie dosłownie jak na lekarstwo. Jesteśmy więc „narodem małych i średnich firm” niejako z natury.
GM: Na pierwsze pytanie odpowiedź jest dość łatwa. Można w uproszczeniu założyć, że im wyżej w organizacji i im bardziej „generalne” jest zarządzanie, tym mniej istotne jest doświadczenie czy znajomość branży. Ważna zaś jest umiejętność rozwiązywania problemów określonego typu. Bardzo często firmy zlecające nam rekrutacje przesadzają z wymaganiami dotyczącymi branży. Okazuje się, że można byłoby łatwo tych kryteriów uniknąć, gdyby trochę przeorganizować pracę albo zrezygnować ze zwyczajów mało popartych logicznymi argumentami. Weźmy przykład szefa sprzedaży w branży HVAC. W małym zespole taka osoba musi czasem wystąpić w roli handlowca, pojechać na negocjacje, szkolić handlowców z wszelkich tajników i technik. Ale już, gdy mowa o organizacji kilkudziesięcioosobowej, gdzie w tym wszystkim mogą zastąpić szefa menedżerowie mniejszych zespołów czy regionów, to powstaje pytanie: po co ma być to osoba z branży? Czy nie powinna to być raczej osoba z branży „efektywności sprzedaży” niż branży HVAC? Ktoś, kto dobrze wszystko pomierzy, powiąże z marketingiem, zbada rynek, ustawi procesy, zbuduje kompatybilne systemy motywacji i szkoleń etc.?
Oczywiście, jest jeszcze coś takiego jak „specyfika”, której znajomość koreluje z sukcesami. Zgadza się, ale warto szukać kandydatów także w innych branżach o podobnej „specyfice”. Może się bowiem okazać, że „odległa mentalnie” branża ma więcej wspólnego z naszymi problemami, niż się to na pozór wydaje. Dzięki narzędziom cybernetyki społecznej możemy to „zmierzyć” dzięki analizie procesowej i szukaniu podobieństw w procesach. Jak? To w sumie dość proste. Cybernetyka podpowiada, że dowolny proces jest opisany przez trzy parametry: cel, metodę i zasoby. Krótko mówiąc
zamiast szukać kandydatów, którzy pracowali z podobnym produktem, warto poszukać kandydatów, którzy pracowali z podobnym procesem, a więc z podobnymi celami, metodami i zasobami.
Jeśli przykładowo szukamy szefa sprzedaży, który będzie miał target 50M PLN (cel), ma go osiągnąć za pomocą sprzedaży pośredniej (metoda) i kierować grupą 100 dealerów za pomocą 7 handlowców (zasoby), to szukajmy według tego klucza. Może się okazać, że w branży „z zupełnie innej bajki” znajdziemy kandydata, który sprawdził się przy podobnych parametrach procesu, a w naszej branży jest pełno kandydatów znających świetnie produkt, ale nieposiadających doświadczeń przy procesie o podobnych atrybutach.
Jeśli zaś idzie o Pana drugie pytanie, to umiejętności i kompetencje – tak, jak są one rozumiane dla rekrutacji specjalistów – nie do końca sprawdzają się przy menedżerach. Wyznacznikiem przydatności menedżera nie jest bowiem to, jaki on jest, tylko jego skuteczność. Badając kompetencje łatwo wpaść w pułapkę (w którą nota bene wpada większość firm HR), gdzie bierzemy nasze wyobrażenia za rzeczywistość. Czy kierownik powinien być komunikatywny? Tak. Czy dynamiczny? Jasne. Samodzielny? Jeszcze jak! No i jest pokusa, by sprawdzać te trzy składowe rozmaitymi narzędziami i na tej podstawie wyrokować o tym, czy menadżer nadaje się do danej pracy. Niestety. Liczba błędów, jakie można popełnić przy tej metodzie jest tak duża, że praktycznie ją dyskwalifikuje.
Ludzie to jednak nie urządzenia, jak centrala wentylacyjna czy fan-coil. Jeden menedżer jest skuteczny, bo jest komunikatywny. U drugiego podobna skuteczność bierze się z czegoś zupełnie innego – jest pracowity i analityczny, a swoje deficyty komunikacyjne nadrabia przygotowaniem do spotkań. Trzeci będzie kreatywny i przedsiębiorczy. I tak dalej. Kombinacji talentów jest bardzo dużo i nie ma gwarancji, że model, który sobie przyjęliśmy w sali konferencyjnej, będzie odwzorowywał rzeczywistość. Druga sprawa, to kwestia pomiaru tych poszczególnych kompetencji. Zazwyczaj badamy to „na nosa”, metodami, które są bardzo zawodne, na przykład przez wywiad behawioralny. Patrzymy, jak kandydat zachowuje się na spotkaniu i na tej podstawie go kwalifikujemy bądź nie. Za pomocą cybernetyki bardzo łatwo udowodnić, że taka metoda nieuchronnie powoduje, że wynik pomiaru jest… iloczynem cech badanego oraz cech badającego, w dodatku w nieznanych proporcjach! Gdy z informatykiem będzie rozmawiała rekruterka-humanistka, łatwo uzna, że delikwent jest małomówny i zapewne jest introwertykiem. Tymczasem ona zbadała siebie! Jako humanistka ma po prostu ograniczoną możliwość „złapania wspólnego języka” z informatykami. Okazać się może, że ten informatyk w środowisku działu IT jest liderem, bryluje w towarzystwie, którego jest „duszą”.
Nowoczesna nauka podpowiada więc, że czas odchodzić od traktowania kandydata, który siedzi po drugiej stronie stołu jako obiektu badanego. Obiektem badanym powinien być raczej proces kariery kandydata. To, co zrobił, a nie to, jaki wydaje nam się, że jest.
W przypadku menedżerów trzeba badać skuteczność. Zaś to, z czego ona wynika może być wnoszącym, ale nieco mniej istotnym dodatkiem.
GM: Jak wspomniałem, nowoczesne podejście do wywiadu rekrutacyjnego to koncentracja na procesie kariery badanego kandydata. Patrząc na jego CV powinniśmy dla każdego miejsca pracy dopytać:
Te trzy podstawowe pytania warto uzupełnić pytaniami pomocniczymi, przykładowo:
Stawiając pytania w ten sposób, zyskujemy wiedzę o podprocesach procesu kariery i możemy od razu ocenić, na ile występują podobieństwa pomiędzy tym, co kandydat robił do tej pory, a tym, co miałby zrobić u nas. Nie należy też zapominać o dopytywaniu o powody zmiany pracy, gdyż zazwyczaj diagnoza tych sytuacji sporo wnosi do oceny profilu motywacyjnego kandydata.
GM: Wyróżniłbym tu przede wszystkim trzy błędy na etapie przygotowawczym. Po pierwsze, zbyt powierzchownie opisany profil poszukiwanej osoby, na przykład: „sprzedawca ma sprzedawać, spotykać się, robić oferty, negocjować”. Te informacje są banalne. Dopiero dodatkowe informacje, takie jak „komu sprzedaje, jakich decydentów kontaktuje, ile ma być tych kontaktów, spotkań, jaka jest złożoność oferty, ile wynosi wartość zamówienia” – wnoszą realną wartość. Po drugie, nieprzemyślane kryteria, na wyrost, albo brak istotnych kryteriów. Czasem rekrutujemy na takie samo stanowisko siódmy raz i nie zauważamy, że to niby ma być taki sam handlowiec, jak poprzednio, ale… czy na pewno? Może w jednym regionie mamy całkiem inne cele, inną grupę klientów, zupełnie inną sytuację konkurencyjną? Po trzecie, nieomawianie lub pobieżne omawianie profilu i kryteriów ze wszystkimi osobami, które biorą udział w procesie (HR, rekruterzy), co tworzy ogromne pole do nieporozumień, które wyjdą dopiero na etapie oglądania kandydatów, czyli z co najmniej miesięcznym opóźnieniem.
Druga kategoria częstych błędów to nadmierne „psychologizowanie”. Czasem zdarza się odrzucenie kandydata ze względu na wyobrażenia, jaki on jest, a nie na efekty, które potrafi dostarczyć. Dużym błędem jest odrzucenie kandydata, bo nie „zagrała chemia” – szczególnie, gdy nie będziemy ściśle z taką osobą współpracować. Warto myśleć kategoriami: „co możemy razem osiągnąć?”, zamiast: „jak mi się ułożą relacje?”
Często bywa tak, że to wspólne osiągnięcia cementują relacje między osobami o zupełnie innym stylu czy zainteresowaniach. Właśnie dlatego imprezy integracyjne polegają na wspólnym pokonywaniu wyzwań.
GM: Ma ogromne. Przede wszystkim wyboru powinna dokonywać ta sama osoba, która specyfikowała profil i kryteria. Jeśli robi to ktoś inny, ryzyko błędu jest bardzo duże. Najlepiej, jeśli cały proces prowadzi przyszły bezpośredni przełożony poszukiwanej osoby. Czasem, w przypadku menedżerów niższego szczebla albo młodszych stażem, w spotkaniach pomaga bardziej doświadczony menedżer – jest to jak najbardziej dopuszczalne, ale warto w takim składzie osobowym prowadzić cały proces, a nie jego fragment.
GM: Nie ma tu prostej odpowiedzi. Własny dział warto budować wtedy, gdy ilość w miarę stałej pracy przy sprawach kadrowych jest taka, że zabiera ona zbyt wiele cennego czasu menedżerom. Firmy zewnętrzne warto zatrudniać do konkretnych zadań o charakterze projektowym. Szczególnie do projektów o wyższym stopniu trudności i potencjalnym wpływie na organizację. Koszt zaangażowania firmy rekrutacyjnej często jest barierą wejścia do takiej współpracy. Rzadko jednak oblicza się straty, jakie firma może ponieść w wyniku jej nie zaangażowania lub zbyt późnego zaangażowania. Bardzo często obserwuję w tym zakresie decyzje asekuracyjne, optymalizowane pod najniższy koszt, a nie pod najwyższą opłacalność. Tak, jak w innych dziedzinach, tak i w rekrutacji najbardziej opłacalne zwykle nie jest to, co jest najtańsze.
GM: Gdy firma szuka pracowników sama, nierzadko jest tak, że ma tylko jednego dobrego kandydata. Często nie ma go do kogo porównać. Kolejny dobry kandydat pojawia się po kilku tygodniach. Ale ten pierwszy już może nie być aktualny. Znowu więc wybieramy z jednego kandydata. Nie mamy więc realnego wyboru, a cały proces rozciąga się w sposób niekontrolowany w czasie i grozi realnymi stratami lub opóźnieniem ważnych projektów. Dobra firma rekrutacyjna dostarcza kilku kandydatów w tym samym czasie, ściśle określonym na początku zlecenia. Dzięki temu uzyskujemy precyzyjną kontrolę i mamy realny wybór.
Moim zdaniem jednak główną wartością przynoszoną przez firmę zewnętrzną jest wysoka trafność selekcji. Na przykład w Optineo dysponujemy kilkunastoma sprawdzonymi narzędziami, które składają się na spójną metodykę i które pomagają w optymalizowaniu całego procesu – od specyfikacji potrzeb po zatrudnienie. Przytoczone w naszej rozmowie przykłady są ich emanacją. Trudno mi sobie wyobrazić, by taki arsenał dało się stosować i rozwijać we własnym dziale HR, który ma przecież wiele innych zadań. To siła specjalizacji. Naszą jest trafność decyzji personalnych.
Dziękuję za rozmowę.
